أثار إعلان موقع التجارة الإلكترونية "زابوس" Zappos الشهر الماضي تخلّصه من الألقاب الوظيفية، ضجة وحماسة على الإنترنت، وقد انتقد البعض أيضًا قرار الشركة بالتخلّي عن الهرمية التقليدية.     

"زابوس" التي تأسست عام 1999، لم تكن من بين الشركات التي تتبع مقاربات سائدة في طريقة إدارتها للمشاريع. ومن المعروف عنها أنها تعطي الموظفين الجدد فرصة ترك العمل والحصول على مال نقدي فوراً، وهي وسيلة مثيرة للاهتمام لاختبار ولاء الموظفين وإبقاء من لديهم تعلّقاً أكبر بالشركة.  

وبعيد الانطلاق أيضاً، حققت الشركة الناشئة الطموحة، بسرعة اسماً لها عبر التركيز على تجربة الزبون الممتازة ورضا الموظفين.   

وفي "زابوس"، السعادة أمر ضروريّ، لذلك من البديهي أن تقوم الشركة بإلغاء التراتبية في الوظائف والألقاب، على الأقل داخلياً. غير أنّها لم تكن الشركة الأولى التي اتخذت هكذا قرار، فثمة شركات أصغر مثل آخر مشروع للمؤسس الشريك لـ تويتر إيفان ويليام، "ميديوم" Medium،  وشركة تصميم المواقع "37 سيغنلز" 37Signals، اللتين اعتمدتا نهجًا يسمى بالـ holacracy الذي يقوم على توزيع المهام ضمن فرق متساوية وإزالة التراتبية.    

فهل ينجح هذا النهج في الشركات الناشئة؟   

وتمامًا مثل الشركات التي تعتمد هذا النهج، يجب على الشركات الناشئة أيضًا التركيز على الأهداف دائمًا. وبالرغم من أنّ إلغاء الهرمية لا يعني التخلص من الهيكل التنظيمي للشركة، إلا أنه يقدّم إطار عمل جديد يسمح للموظفين بالقيادة والانخراط بشكل نشيط في العمل لإظهار قدراتهم المتنوعة.       

وكلمة holacracy مأخوذة من كلمة holon باليونانية التي تعني "كليّ"، وقد كان براين روبرتسون أول من أطلق هذا النهج، وهو مدير "هولاكراسي وان"  HolacracyOne، شركة استشارية تساعد المنظمات على الانتقال إلى هذا النهج.   

يقوم هذا النهج على هيكلية مرنة تضمّ فرق صغيرة يتم إدارتها ذاتياً. وكل فريق لديه مجموعة من الأهداف عليه تنفيذها تحت مظلة علامة رئيسية واحدة، وداخل الفريق تجد أدوارًا رئيسية وهي: القيادي، التمثيليّ، المنسّق، والسكريتير، ومجموعة من الأدوار المحددة التي ينفذها مختلف أعضاء الفريق. وسيكون الهدف الرئيسي للشركة الناشئة هو تشكيل فريق كبير يتفرّع إلى فرق أصغر تعمل على أهداف ومحددة أكثر.  

ويتم تقسيم كل هدف إلى مهام صغيرة تخصّص لعدة موظفين داخل الفريق. وبإمكان أعضاء فريق معين تقديم المساعدة لفريق آخر ليس ضمنه. 

وبالإضافة إلى المرونة، فإن أهم ما يميّز هذا النهج هو الهيكلية القائمة على نوعين من اللقاءات: اللقاءات الإدارية والاستراتيجية، والاثنان يدعوان إلى الإيجاز. وتهدف اللقاءات الإدارية إلى تحديد الأدوار والفرق الأساسية بينما تساعد اللقاءات الاستراتيجية على توضيح التحديات والاستراتيجية التي يجب اعتمادها والخطوات التالية. ويهدف النوعان من اللقاءات إلى معالجة التوترات أو التفاوت بين ما تريده الشركة الناشئة وما هي عليه الآن، ويقومان على الشفافية والمقاييس الواضحة. 

يمثل هذا الرسم البياني طريقة العمل ضمن كل فريق: 

كل شيء يبدو جيداً نظرياً ولكن الآراء حول هذا النهج المرن متفاوتة. لنبدأ أولا بثقافة النهج. يتطلّب العمل ضمن فرق صغيرة تدير نفسها وتعمل لوحدها ومع بعضها البعض ثقافة معينة ولن يكون سهلاً إيجاد موظفين يتلاءمون مع هكذا ثقافة. لكن من جهة أخرى، قد تكون هذه طريقة رائعة لمعرفة من البداية من هم الموظفين المناسبين لهذه الشركة، وهذا تحدّ يواجهه الكثير من رواد الأعمال.  

عادة ما تتطور الشركات الناشئة في بيئة تفرض عليها التأقلم بسرعة، ولطالما اعتُبِرت البيروقراطية التقليدية عائقًا أمام تأقلمها.   

يسمح النموذج الأفقي بالمزيد من المرونة ويوزّع المهام على الموظفين الموهوبين بناء على مهاراتهم، ولعلّ ذلك يفسح المجال للموظف بأن ينتقل إلى أمر آخر. ولكن بهدف إنجاح الشركة الناشئة، يحتاج رواد الأعمال إلى توحيد نظرتهم وأهدافهم. وفي الفرق الصغيرة، قد يعرقل توزيع السلطة وصلاحية اتخاذ القرار عملية تحقيق الأهداف أكثر من أن يساعد.  

يركّز هذا النهج المرن على الأهداف لا الناس. وقد يساعد ذلك الفريق على التركيز على الأهداف القصيرة المدى والبعيدة المدى على حدّ سواء. ويشيد معارضو تعدد المهام بهذا النظام كحل للإرهاق وتراجع المعنويات. فالنهج يشجّع أصحاب المواهب على توجيه أنفسهم بشكل طبيعي إلى حيث يمكن أن يكونوا فاعلين أكثر، من دون أن ينتهي الأمر بهم بخوض مهام متعددة لا علاقة لهم بها.  

ولكن المحافظة على اندفاع فريقك لا يقتصر فقط على تشجيع الموظفين على القيادة وتعزيز ثقافة العمل ضمن الفريق. فالشفافية الكاملة هي إحدى الأمور الأساسية التي تنجِح هذا النهج في الشركات الناشئة. والمحافظة على الاندفاع تكمن أيضًا في إمضاء الكثير من الوقت بالعمل مع الفريق بشكل وثيق، لكن يجب على رواد الأعمال الذي يوسعون شركاتهم تكريس وقت أقلّ لذلك واستخدام الباقي للتركيز على تطوير الشركة. 

هل سيقدم هذا النهج أسسًا صلبة للشركة الناشئة في حين أنّ المسؤولين التنفيذيين مشغولون في إبرام الصفقات؟ وبالنسبة للفرق الصغيرة التي لا تعمل في مساحات عمل مشتركة ومفتوحة، هل الجهد المبذول للانتقال نحو الهيكلية الجديدة يفوق الفوائد المتوقعة على المدى البعيد؟ 

وقد نجد أيضًا أن أصحاب الأدوار القيادية غالبًا ما يتسلمون الكثير من المهام التي تفوق قدراتهم، كونهم مجبرون على القيام بالمهام التي لم تكن أو ما عادت مسندة إلى أحد من الفريق. 

إلاّ أن النهج، الذي لا يزال جديداً نسبياً رغم انطلاقه عام 2010 (لم يكسب اهتماماً عالمياً سوى مؤخراً)، قابل للتطبيق. فـ"ميديوم" أدرجت فرق إرشادية و"زابوس" اختارت بعض الفرق للانتقال إلى النهج المرن، إلا أنها تستخدم الألقاب الوظيفية خارج الشركة لتوضيح المهام إلى للشركاء والزبائن. وتستطيع الشركات الناشئة أن تقسّم نهج العمل إلى أهداف ونتائج رئيسية. والانتقال التدريجي سيساعد الشركات على معرفة ما هي الوسائل الأمثل لتطبيقه.   

على الرغم من أن هذا النهج صمم للمؤسسات المرنة والسريعة التأقلم، لكن يجب أن تختبره الكثير من الشركات الناشئة قبل التأكد ما إذا كان الوصفة السرية لنجاح الشركات الجديدة. 

والأمر الأكيد الوحيد هو أنك بحاجة إلى فريق عظيم لإنجاحه، لذلك فإن توظيف أشخاص مناسبين لهذه الثقافة وماهرين هو وصفة سرية أخرى. 

في هذا الوقت، سيستثمر الرئيس التنفيذي لـ"زابوس" توني حسييه بعضاً من ماله الخاص لجعل الشركة المتواجدة في لاس فيغاس تعتمد على هذا النهج المرن. 

ألقِ نظرة على هذا المثال الذي يظهر طريقة عمل النهج المرن.