هل عفا الزمن على نموذج كلية إدارة الأعمال؟ يعتقد المدرس ورائد الأعمال البريطاني إيدي أوبينغ Eddie Obeng ذلك، ويكرس نفسه من أجل تطوير "بينتاكل" Pentacle، والتي تقدم نفسها على أنها 'كلية إدارة أعمال افتراضية'. هو النموذج كلية إدارة الأعمال عفا عليها الزمن؟ أثناء حديثه إلى المعرفة في وارتن بالعربية على هامش مؤتمر "تيد العالمي" TEDGlobalلسنة 2012 في اسكتلندا، قدم أوبينغ وصفا للطرق غير التقليدية التي تشكل موضوع أبحاثه وحلل المشاكل المرتبطة بقطاع الأعمال، ورفض دراسات الحالة واعتبرها تنطوي على مغالطة تاريخية.

يعتقد أوبينغ بقوة في أفكاره مما جعله يترك مهنة سريعة الوتيرة في تعليم إدارة الأعمال التقليدية من أجل إطلاق "بينتاكل". عندما بدأ مساره المهني لمفرده، أصبح أوبينغ أصغر مدير تنفيذي في مدرسة أوروبية لإدارة الأعمال، وهي "كلية آشريدج للأعمال" Ashridge Business School والتي تتخذ من المملكة المتحدة مقرا لها.

يؤيد أوبينغ مفهوما يسميه "إدارة العالم الجديد" (New World Management)، ويفضل الممارسة التطبيقية على التفكير النظري، ويعامل طلابه باعتبارهم زبناء. ويقول، بهذا الصدد، إن الاعتراف بوتيرة الحياة الحديثة في مجال دراسات الأعمال، ووضع ذلك في سياق كيف يمكن للمرء أن يكسب مهارات عملية على الفور، يقدم "ما تحتاج إليه لتدريس ماجستير إدارة الأعمال في عالم جديد ومعقد."

فيما يلي نسخة منقحة من نص المقابلة.

المعرفة في وارتن بالعربية: لقد قدمت دروسا بخصوص التعامل مع بيئة سريعة الخطى. أكدت أن وتيرة التعلم أبطأ من الوتيرة التي يتغير العالم وفقها. ماذا تدرس الطلاب حول كيفية القيام بذلك؟

إيدي أوبينغ: تتعلق المقارنة التي أود عقدها بتجربة صغيرة يقومون بها أحيانا عند ملء كوب بماء الصنبور. في البداية، لا يوجد شيء يمكن رؤيته حتى تقوم بحقن إبرة مملوءة بصبغة خضراء فيه. إنها ترسم خطا لطيفا ورقيقا في منتصف الكوب نحو الأسفل، كل ذلك بلطف وهدوء شديدين. كلما قمنا بزيادة ماء الصنبور، يبقى ذلك على حاله. لكن فجأة، يتشتت الخط الأخضر لأنه يصبح مضطربا.

تصبح الكثير من الأشياء التي نقوم بتشييدها والمتعلقة بكيفية عيشنا وعملنا عديمة المعنى. إذن هذا هو الاضطراب حقا. لا نعرف على وجه اليقين لأنه لا أحد قام بحقن أي حبر أخضر. ينتقل الأمر من بيئة مستقرة إلى بيئة مضطربة. في الوقت نفسه، لم نقم بتسريع وتيرة تعلمنا. والنتيجة هي أن هذه الوتيرة قد فاقت قدرتنا على التعلم. لذلك أصبح العالم الذي تعلمنا كيفية الحياة فيه مختلفا تماما. إنه أمر ينطوي على عشوائية.

هناك شركات تقوم بوضع توقعات لمدة تصل من 10 إلى 15 عاما لكنها غير قادرة على التنبؤ. لماذا تعجز عن ذلك؟ في حالة الاضطراب، يكون من الصعب حقا التنبؤ بأي شيء. ولذلك فإن التعلم بشكل أسرع ليس هو الحل، لأن كل ما نقوم به هو مطاردة أشياء لا تغني ولا تسمن من جوع. يتعين عليك النظر في النسق الأكبر، وهذا هو السبب الذي جعلني أركن إلى البحث القائم على السببية.

المعرفة في وارتن بالعربية: هل يمكن لك أن توضح عملك في "بينتاكل"؟

أوبينغ: ما أقوم به في السنوات ال16 الماضية هو تجربة بسيطة جدا. اعتدت على الحضور إلى كلية عادية لإدارة الأعمال، لكنني تركتها عندما أدركت أن العالم آخذ في التعقيد. كانت الوتيرة متسارعة. درست ما كنا نقوم في كلية إدارة الأعمال، مثل تدريس دراسات الحالة. في عالم مستقر، لديك سنتين لبحث دراسة حالة، وسنة واحدة لتحريرها، وبعد ذلك يمكنك تدريسها لمدة 20 عاما. إذا كان العالم يتغير، سوف تصبح هذه الدراسات في حكم الماضي.

بالنظر إلى أنواع الأشياء التي يريدها العملاء، تبين أنهم يريدون أن يروا الناس يخرجون من دورات الأعمال التدريسية للقيام بشيء مختلف بعد ذلك. ما قمنا به هو التركيز على جعل عمل الفصل الدراسي مفيدا. لكن الناس الحاضرين كانوا مزيجا. يريد البعض تعلم كيفية القيام بالأشياء في حين يرغب البعض الآخر في تكوين علاقات. إذا كان العالم معقدا، فإن ذلك ليس صحيحا. كان علينا أن نفكر فيما نبحث فيه حتى نتمكن من تعليمهم، وفي كيفية تدريسهم حتى يتمكنوا من تطبيقه، وفي كيفية مساعدتهم على تطبيقه.

في الوقت نفسه، كانت هناك مشاريع غير ذي معنى بالنسبة لي. كان أحدها عبارة عن مشروع مصرفي يدعى "سويفت" SWIFT. لقد أصبح المشروع متجاوزا على نطاق واسع، ولم يكن بمقدورهم فهم ذلك. ولا حتى أنا تمكنت من فهم السبب؛ لقد كان مجرد مشروع كبير فقط. تقوم فقط بتحديده، والتخطيط له، وتوفير الموارد له، وتنفيذه، لذلك لماذا لا يعطي النتائج المرجوة؟ أخذت في التعمق محاولا فهم ذلك وأدركت أن لا أحد فهم كيف ستكون النتيجة، لأن النتيجة كانت مختلفة جدا عما كانوا يقومون به. أدركت أنها لا تتوفر على الصيغة العادية للمشروع.

كنت أعمل أيضا في ذلك الوقت مع شركة تدعى "ميركوري" Mercury. اقتربوا مني وسألوا، "نريد من الناس أن يعملوا معا داخل المقاولة. هل يمكنك ابتكار شيء من شأنه أن يحقق الانسجام بين الجميع؟" كان هذا أمرا مثيرا للاهتمام لأن معظم الشركات كانت ترغب في جعل المصالح منفصلة، وغير متحدة. لذلك ابتكرنا نظاما سُمي بالفرق المرنة.

ما قدمته في "تيد" هو كالتالي: إذا تسارعت وتيرة التغيير، فإننا سوف نعمل لأننا سنفهم العالم من حولنا. لكن إذا حافظت الوتيرة على منحنى تصاعدي، فهل سنتعلم بنفس سرعة الوتيرة؟ إذا لم نكن كذلك، عندها سوف نصل مرحلة ستتجاوزنا فيها هذه الوتيرة. وبالتالي سنكون في عالم لن نتمكن من فهمه.

لهذا السبب تركت "كلية آشريدج للأعمال" التي تتخذ من المملكة المتحدة مقرا لها، لمعرفة ما تقوم به عندما يسير العالم بوتيرة أسرع مما تستطيع التحكم فيه. لا يتعلق الأمر كثيرا بكيفية اللحاق بالركب، لأن اللحاق بالركب أمر صعب حقا. إذا اكتشفت فجأة أنك لا تملك كل القرائن، فماذا أنت فاعل؟ إن اللحاق بالركب من تلك النقطة يكاد يكون من المستحيل. لا تعرف ما الذي ستلحق به. لذلك كيف تتعامل مع هذا الواقع؟

تجول بخاطري فكرة إنشاء مدرسة إدارة الأعمال لتطبيق ما كنت أشرحه. لتطبيق كل شيء، بحثت في موضوع المدرسة. وتجسد ذلك في "بينتاكل". إنها فكرة بسيطة. الفكرة الأولى هي عدم وجود هيئة تدريس. لديك أشخاص يمكنهم أن يساهموا لكنك تسيرها على أساس كل مشروع على حدة. طالما تتوفر على أعضاء هيئة التدريس، فإنك سوف تملك برامج بحوث. ما أن تحصل على برنامج البحوث، عندها يهتمون بما يثير اهتمامهم، وليس بما يرغب فيه العميل.

المعرفة في وارتن بالعربية: هل تعني أن الزبائن هم الطلاب؟

أوبينغ: بالضبط. يهتم المعلمون بالأشياء الخاصة بهم. لنقل إني مهتم بالنمو الصيني في مجال السياحة، فهل يهتم أحد بذلك؟ لا. لكن سأدلف إلى الفصل الدراسي وسوف ألقن ما قمت ببحثه. لذلك لا تتخذ أعضاء هيئة التدريس. قم بذلك عن طريق المشاريع. إذن تملك هيئة تدريس افتراضية، واعتمادا على ما يحتاجه العملاء، تحضر الناس حسب الاقتضاء.

تتجلى النقطة الثانية في تنظيم العمل بشكل يمكنك من استخدام التكنولوجيات الجديدة التي تظهر في ذلك الوقت...والعنصر الثالث هو البنية التحتية الفعلية. إذا كنت لا تملك هيئة تدريس، فأنت لا تحتاج إلى بنية تحتية كبيرة. كل ما تحتاجه هو وسيلة للاتصال بالعميل، بحيث يتم إطعام وسقي كل من يأتي من أجل الاستفادة من الدورات التدريبية. لست بحاجة إلى إطعامهم وسقيهم بنفسك. الشيء الحاسم الوحيد الذي تحتاجه هو البحث، وتعليمهم بشكل جيد ثم بعد ذلك تتبع مسارهم إلى العمل.

وبالتالي فإن البنية التحتية بسيطة حقا. حتى استقبالنا عُهد به إلى جهات خارجية. إذا حدث أبدا أن زرتنا في مكتبنا في بيكونزفيلد، فلن تجد هناك أي استقبال. إذا اتصلت بالهاتف بعد ساعات، فإنك ستحول إلى مركز اتصال. في تلك الأيام، كان هذا حقا غير عادي. يعني ذلك أن كل ما أحتاجه حقا هو مساحة صغيرة من ورشة العمل. فحتى آلة نسخ الوثائق الخاصة بنا عُهد بها إلى متجر متخصص في النسخ على طول الطريق. تقوم فقط بوضع الملف، يقومون بطباعته وتسليمه. لماذا ستحتاج إلى آلة تصوير؟ فحتى على هذا المستوى، كل شيء يصبح افتراضيا ويُعهد به إلى مصادر خارجية. هذا عنصر رئيسي.

وأخيرا ماذا ينبغي تعليمه للناس؟ أدركت أنه إذا كان العالم يتغير بشكل أسرع من وتيرة تعلمنا، فإننا في مشكلة. كيف يقوم الناس بالبحوث؟ إنهم يجمعون كميات كبيرة من البيانات، وهو ما يستغرق بعض الوقت. ويحللونها ويستغرق هذا الأمر بعض الوقت. لذلك إذا كان العالم يتغير بتلك السرعة، وكنت تستخدم طريقة بحث تقليدية، فإن هذا يعني أن كل ما قمت بنشره بالفعل يصبح قديما. لذلك فكرت مليا ونظرت إلى ما يفعله الناس.

إذا نظرت إلى البحث، سوف تكتشف أن معظم البحوث تعتمد على الوقائع. ما سيقومون به هو إجراء مقابلات مع 4.000 شخص ويقولون إن نسبة 60 في المائة من الناس تعتقد بأن المستوى العال من الابتكار هو الذي يقود نجاح أعمالهم. من السهل القيام بهذا النوع من البحوث لكن يجب حقا أن تبدي بعض الشكوك إزاء ذلك. لمجرد أن الكثير من الناس يقومون بذلك فهذا لا يعني أنه صحيح. إنه مثل القول إنه ينبغي على كل من يعيش على هذا الكوكب أن يأكل لحوما فاسدة لأن أعداد الذباب تفوق البشر، وكلها تأكل اللحوم الفاسدة. إنها نفس عقلية التفكير. هذه هي طريقة عمل الكثير من البحوث. قلت لنفسي، 'لن أفعل ذلك.'

أما النوع الثاني من البحث فهو بحث الارتباط. إذا نظرت إلى البحوث التي يعتبرها الناس غير صحيحة علميا، فإنها تتعلق بالارتباط. هذا هو الشيء الذي ينبغي تذكره. في كل مرة تغرد فيها العصافير، تتفتح أزهار النرجس البري. وهكذا هناك رابط ينتظم تغريد الطيور وتفتح النرجس. إذا وضعت رسما بيانيا لزقزقة الطيور وتفتح النرجس البري، هل تعرف لماذا؟ لأن الشمس قد أشرقت والفصل فصل الربيع. عندما يكون هناك سبب مشترك، فإنه يرتبط دائما. لا يعني مجرد ارتباط شيئين أن هناك علاقة تربط بعضهما البعض. لذلك أدركت أن الطريقة القياسية لن تجدي نفعا. يُستخدم بحث الارتباط كثيرا لكنه في الواقع هراء.

لذلك ربطت بين الكثير من النظم، وأضفت بعض الأجزاء الأخرى. ابتكرت نظاما مما يعني أنني أستطيع إنجاز البحوث بطريقة سريعة ورخيصة معا. أسمي ذلك مخططات الفقاعة. أقول، "يصلح هذا الابتكار. لماذا هذا؟" بعد ذلك استنبط السببية والطريقة العلمية فوق ذلك. أبحث عن عناصر أتوقعها في تلك الحالة. كذلك، أبحث عن 'إحصاءات حافة الموت'- الأشياء التي لا تتوقعها.

هناك شيء آخر ينبغي فحصه وهو استطلاعات الرأي التي تتناول الثقة في مجال الأعمال. تدرس 100 شركة وتقول لها، "كيف هي ثقتكم في المستقبل؟" في بداية الأزمة، تحصل على نسبة مثل 20 في المائة. ثم بعد ذلك تجري مقابلات مع 100 شركة أخرى ثم تحصل على 25 في المائة. وتكون النتيجة هي أن الثقة في مجال الأعمال التجارية قد ارتفعت. هذا أيضا هراء لأن ذلك يعني أن 80 في المائة ليست واثقة. خمن ماذا، عندما تجري معها مقابلات بعد ذلك بأسبوعين، فإن بعض الناس الذين أجريت معهم مقابلة قد أفلسوا. بعد ذلك لا تجري مقابلات معهم. عندما تعود إلى إجراء المقابلة، ينتهي بك المطاف بالحصول على نسبة أكبر ممن يتمتعون بالثقة.

ما يحدث في كثير من الأحيان هو أنك تقوم ببحث ما هو موجود ولكن لا تبحث ما هو غير موجود. لذلك وضعت كل هذه الأفكار في مخطط الفقاعة الذي رسمته، وهو ما يعني أنني قادر على إجراء مقابلات مع حوالي اثنين إلى ثلاثة أشخاص، وخمسة على الأكثر، وإجراء مقابلات معهم بشأن قضايا مثل، "لماذا تفشل مشاريعكم التنفيذية الضخمة؟" وسوف يخبرونني بالسبب.

وضعت خريطة السببية أو مخطط فقاعة كما أسميه. سوف استجوب خمسة آخرين وأسأل [نفس السؤال]، وسوف أبحث عن الثغرات، عن الاختلافات. عندما أنتقل إلى الخمسة المقبلين، أسأل، "هل تفشل مشاريعكم التنفيذية؟" ويقولون نعم. أقول، "يجب أن يكون لديك هذا وذاك، وهذا ما يجعل مشاريعك التنفيذية تفشل." يسألون، "كيف عرفت شركتنا؟"

وبدلا من جعل الكثير من طلاب الدراسات العليا يقومون بجمع البيانات وعمل المقابلات التي تستغرق 20 دقيقة، اخترت موضوعا كبيرا واختصرته، وهذا يعني أنني أستطيع أن أقوم بما أنا بحاجة إليه لتعليم العملاء. من خلال القيام بذلك على مدى أكثر من سبع سنوات، أعدت بناء ما تحتاج إليه للتدريس وفق مناهج ماجستير إدارة الأعمال من أجل عالم جديد ومعقد.

المعرفة في وارتن بالعربية: لماذا لا يحصل طلابك على شهادات؟

أوبينغ: إنهم لا يحصلون على شهادات لأن الأمر يتعلق بالتطبيق. لست مهتما على الإطلاق بالشهادات وذلك لسببين. لا أحمل على محمل الجد الشهادات لأنها علامة على أنك تعرف شيئا مرة واحدة، لكن العالم يتحول. أما العنصر الثاني هو أنك إذا ركزت على الشهادة، فلا يمكنك سوى اختبارهم في الأشياء التي يمكن اختبارهم فيها. لكن ما تحتاج إليه الشركات هو الشجاعة. كيف تقوم باختبار الشجاعة؟ معظم تقييماتهم تأتي من زملائهم، وليس من الشركة التي يشتغلون بها. يمكنك اختبار الأساسيات، لكن في عالم حيث المنافسة آخذة في التغير، قد تكون الشهادات تافهة.

المعرفة في وارتن بالعربية: في "آشريدج"، كنت أصغر مدير تنفيذي لكلية إدارة أعمال أوروبية. هل لك أن تخبرنا كيف حققت ذلك؟

أوبينغ: كنت شابا وأحمق، فقط 31 أو 32 سنة من العمر. في كل مرة يطلبون مني القيام بشيء، أقوم به. كانوا يقولون، "حاول ضخ دماء جديدة في مناهج ماجستير إدارة الأعمال." وكنت أبقى يقظا طوال الليل وأقوم بذلك. ويقولون، "حاول مع هذا الدرس. إنه متعلق بمشاريع ولا يحقق نسبة قبول جيدة." وكنت أقوم بذلك. ولذلك استمروا في تشجيعي لأنني كنت ألبي طلباتهم. انتهى بي الأمر في المجلس التنفيذي بشكل سريع جدا لأنني كنت أترقى بسرعة مدهشة. كانوا يعطونني عملا إضافيا وكنت أردد، "نعم."

المعرفة في وارتن بالعربية: مسارك الأكاديمي والمهني مثير للاهتمام. هل لك أن تخبرنا كيف شكل تفكيرك؟

أوبينغ: ولدت في غرب أفريقيا. عشت في كينيا وتوجهت بعد ذلك إلى مدرسة داخلية في إنجلترا عندما كان عمري 14 أو 15 سنة. أحيانا أنسى أن بشرتي سوداء. يحكي لي أشخاص آخرين تجارب عن بشرتهم السوداء، واستمع إليهم وبعد ذلك أدرك، "أوه، نعم، أنا أسود." لدي شعور أنني افتقد الكثير من الأشياء التمييزية لأنني أسود. إنها مشاكل كل أحد آخر، وليست مشاكلك، ولذلك فمن الأفضل نسيان ذلك. سوف ينتهي بك المطاف فقط إلى معتقدات محدودة لا تحتاج إليها في الأساس.

العنصر الثاني هو أنك بحاجة إلى القيام بما ينفع البشر. لا أعرف كيف يمكن للناس وصف ذلك. في بعض الأحيان، ينشغل الناس بأفكار من قبيل "أنا من هنا، أنت من هناك،" وقد يفقدون إحساسهم بالإنسانية ... تذكر أن كل شخص هو إنسان. إذا كان شخص آخر قليل الاحترام تجاه الآخرين، فهذه مشكلته صراحة. إنه يضع قيودا لنفسه.

إذن كيف بلغت قمة آشريدج؟ بواسطة العمل الشاق، وبفعل ما يُطلب مني القيام به، ومن خلال الإبداع. في كل مرة أقع في مأزق، أبتكر شيئا جديدا. تجاهل السياسة. وضعت في الواقع بعض الأدوات اللازمة لكيفية البقاء على قيد الحياة السياسة في واحدة من المواد التدريسية التي أقدمها. كيف نضع الروابط الصحيحة. وهذا أيضا مهم: كيف تدير السياسة، دون أن تصبح سياسيا. لا أريد أن تقص قصصا عن نفسك لأن ذلك يعني أنك مشارك في اللعبة.

المعرفة في وارتن بالعربية: بعد أن عشت في غانا وكينيا، هل ساعدك ذلك على التفكير في هذه الطريقة الراديكالية لممارسة الأعمال التجارية؟

أوبينغ: نعم في واقع الأمر. هناك الكثير من العناصر المختلفة. أنا من غانا. ربتني أمي لأن والدي توفي عندما كان عمري 11 شهرا. إنها رائعة. لقد ربت ثلاثة أطفال بنفسها. تحمل شهادة الدكتوراه. إنها تبلغ من العمر 86 عاما وتتصل بي عبر "السكايب" وتبعث لي برسائل نصية. إنها هادئة.

نشأت وسط بعض التقاليد الغانية مثل "احترام كبار السن". وهو أمر مفيد، وأحيانا غير مفيد. استغرق الأمر وقتا طويلا لتعلم التحدي علنا ​​دون خوف من إغضاب الناس وأيضا، دون إقلاقهم.

كذلك، عندما انتقلت من غانا إلى كينيا، وأنا أنزل من الطائرة، أتذكر أنه جالت بخاطري فكرة أنني لم أكن باردا قط في حياتي. كنت أتصور أفريقيا باعتبارها أفريقيا. توجد كينيا على ارتفاع عال وباردة وغانا منخفضة وجافة ودافئة. فجأة اتضح لي أنه بمجرد تسمية الشيء بالمسمى نفسه، فإن هذا لا يعني أنه هو نفسه.

المعرفة في وارتن بالعربية: ما هي الصفات الهامة التي ينبغي أن يتسم بها الزعيم الكامل؟

أوبينغ: بدأت أبحث عما تحتاج إليه للقيادة في 'عالم جديد'. والسبب في تعقد هذا المفهوم هو الكم الكبير الذي كُتب حول القيادة. أدركت أن الكثير من النماذج تعمل على النموذج الذي يعرفه الزعيم أكثر. تتعلق بعض النماذج بالقيادة الخادمة. قررت أنني بحاجة إلى العودة إلى الأساسيات. لذا بدأت أنظر في معنى القيادة، وكيف تعمل. وما الذي يجعل أي شخص يتبع أي شخص آخر؟

والسبب بسيط جدا: يتبع الناس لأن لديهم سبب يجعلهم يتبعون. إنهم يحبون رؤيتك. يريدون أن يكونوا جزءا منها. إنها تحمسهم. إنهم يريدون تعلم شيء ما. يريدون أن يسلكوا نفس المسار الذي سلكته. قد تكون هناك ستة أسباب تدعوهم للاتباع. كقائد، لا يمكنك أن تحدد الاتجاه أو الدافع لشخص ما. لذلك ما تفعله بدلا من ذلك هو محاولة تمرير ذلك. يأتي ذلك من خلال سلوكك، والمشاعر التي ترسلها، وما تفعله في الواقع. لذلك أسأل نفسي، "ما الذي يجب أن أفعله، ما هي المشاعر، والسلوكيات؟" تضع قائمة وتدرك أن بعض السلوكيات لا تصلح في جميع الحالات. على سبيل المثال، إذا كنت واثقا حقا وكانت الأشياء غير مؤكدة، فإن الناس لا يتبعونك.

ما أدركته هو أنك إذا حاولت القيام بالتغيير، فإن التغيير يأتي في الواقع بنكهات مختلفة. هناك تغيير واضح حيث تعرف ما هي النتيجة، وكيف سوف تقوم بذلك، مثل الصباغة باستعمال الأرقام. ثم هناك تغير غير مؤكد حيث لا تعرف ما سيحدث وكيف ستقوم بذلك، وسينتهي بك المطاف في متاهة. بعد ذلك هناك تغيير حيث تكون متحمسا للنتائج لكن لا تعرف كيف تفعل ذلك. أسمي ذلك تحقيقا، مثل الملك آرثر. ثم هناك تغيير حيث تتوفر على الأدوات ولا تعرف ما ستكون عليه النتيجة. أسمي ذلك فيلما لأن لديك كاميرا ولا تتوفر على سيناريو.

ثم يتبين، إذا كنت واثقا حقا، أن السلوك أمر عظيم بالنسبة للصباغة باستعمال الأرقام. لكن كيف تقوم بتحقيق لأن هذا السلوك لا طائل منه تماما إذا ما تاه الناس؟ من ناحية أخرى، إذا كان سلوكك غير شامل وكنت تستمع، فإن ذلك يكون مفيدا حقا في حالة الارتباك لكن بلا فائدة تماما في حالة الصباغة باستعمال الأرقام.

لا أنظر فقط إلى سلوكيات القادة، وعواطفهم، وأعمالهم، وتفكيرهم. بل الحالة، وكيف تجعل هذه الحالة بعض الأشياء تعمل، وتفسد بعض الأشياء الأخرى. إذن ما نحاول القيام به ارتباطا بالقيادة في عالم معقد هو فهم الوضع الذي نحن فيه، وفهم أنفسنا، وفهم السلوكيات، والعواطف، والإجراءات، والتفكير التي سوف تكون صالحة حتى نتمكن من الاتصال بأتباعنا.

علينا أن نقوم بذلك على نحو حقيقي لأنك إذا كنت تتصرف فقط، فإن الناس سوف ينظرون عبرك. وليس كل شخص يعرف كيف يقوم بذلك على نحو حقيقي. ثانيا، ما الذي سيفعله الناس حقيقة؟ ليست هناك فائدة في إخبارك بأن شخصيتك جذابة. إنه شيء تفعله. لذلك نقول، في حالة الارتباك، عليك الاستماع. يعني الاستماع عندما ينتهي الشخص من الكلام، تأخذ بضع ثوان، وتسأل نفسك، ما الذي سمعته؟ إذا كنت لا تستطيع الإجابة، بعد ذلك تطلب من الناس أن يكرروا ما قالوا لأنك لم تكن منتبها. يتعلق الأمر ب'افعل'، وليس بصفات مثل أن تكون شخصية جذابة أو أي شيء من هذا القبيل. لأنه في عالم مضطرب، فقط قم بذلك، وانظر ما إذا كان صحيحا ثم كرره. إذا قمت بأشياء بطريقة مفاهيمية، لا يمكنك تقديم نتائج مرجوة. بحلول ذلك الوقت يكون مآلها الفشل، ويكون العالم قد تحول.

Published August 21, 2012 in Arabic Knowledge@Wharton